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李纲
北京
伊利集团人资总监,前美世咨询顾问
评分: 9.4
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约聊人数: 25
  • 领导者的培养如何做到有标准、可衡量?

    各位高级管理者、人力资源管理人员及学习发展团队的朋友们, 各级别管理者是推动组织战略落地、业务发展、绩效提升的关键因素,在大家培养关键岗位领导者、建立后备人才梯队时是否曾经遇到过以下的困惑? 领导者的培养能否有一个明确的标准? 组织关键岗位领导者的能力现状如何?怎样进行衡量? 怎样帮助领导者们提升自我认知与自我觉察? 如何评价领导者们的能力是否达标? 如何运用有效的培养方式组织帮助领导者们快速提升业绩与能力? 市场上的评价工具、发展项目、培训课程多如牛毛,哪些是有效的?如何进行选择组合? 我在领导力测评与发展方面拥有17年以上的咨询管理经验,曾任职于全球最大的人力资源咨询公司--美世咨询,是人才测评与发展业务的负责人,为几十家客户提供过人才测评与领导力发展方面的咨询。我曾先后任职于美国飞思卡尔半导体、瑞典亚萨合莱集团、法施耐德电气、伊利集团,在领导力测评、发展方面具有丰富的理论与实践经验。 希望就以下方面与您探讨分享: 定标:澄清组织人才战略对于领导力发展的要求,设计领导力模型 对标:选择Hogan、MBTI、OPQ、 BEI、360、领导力风格、组织氛围、情商等专业工具定制领导力测评工具组合,对领导力现状进行盘点量化 达标:有效运用领导力教练、培训、行动学习、轮岗历练等方式打造领导力发展项目,实现业绩与能力的双提升 希望与您分享经验,帮助您及组织在领导力培养、后备人才梯队建设方面取得成功!  
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  • 面试成功率秒提升!

    您即将面临决定工作、晋升、机遇或者前途的面试吗?您想掌控面试过程、充分展示自我、征服面试官吗?您希望提前排练,模拟面试、让风险最小化吗? 通过系列辅导将帮助您解决以下问题,实现面试成功率秒提升! 招聘面试或晋升面试分析:如何对面试考核点进行全面分析,把握关键? 面试考核方式梳理:在面试中您将遇到哪几类问题?有什么特点?如何应对? 面试细节管理:在重要的面试中的着装、配饰、行为举止,如何通过细节把控获得面试官认可? 面试准备强化:从哪些方面系统准备才能在面试中举重若轻、应对自如? 面试模拟辅导:帮助您对面试进行预演,如何辅导纠正面试中可能存在的失误,未雨绸缪? 我拥有15年以上的人力资源咨询管理经验,曾任职于全球最大的人力资源咨询公司--美世咨询,为几十家客户提供过人才测评咨询与人才评估中心服务,累计对几百位从CEO到一线经理的各级别领导者进行人才测评并提供反馈。曾先后任职于美国飞思卡尔半导体、瑞典亚萨合莱集团、法施耐德电气、伊利集团,在人才招聘、测评方面具有丰富的理论与实践经验。 希望与您分享经验,帮助您强化面试技巧,掌握主动,实现面试成功率的秒提升!
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  • 公司绩效体系如何确保战略落地?

    【在行提示:此话题为远程话题,学员将通过在行的语音功能完成和let98.net的约谈】 各位业务管理者、人力资源伙伴及绩效管理领域的朋友们,近年来,组织绩效管理体系设计的重要性已经得到广泛的认可,而绩效管理技术却一直存在极大的争议!KPI还是OKR?怎样使组织的绩效管理更落地?您是否在以下问题有着不解和困惑? KPI与OKR哪一个更适合当前的组织? 为什么各部门都完成绩效指标了,公司整体的绩效指标倒没有达成? 为什么绩效指标越多,部门或个人的绩效表现越难以衡量和区分? 绩效指标可以帮我们看到业务的结果,怎样帮助我们管好过程、确保期待的结果出现呢? 绩效评估年年做,怎样避免形式化呢?
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  • 行动学习怎样确保业绩能力双提升

    【在行提示:此话题为远程话题,学员将通过在行的语音功能完成和let98.net的约谈】 各位人力资源管理及学习发展领域的亲们,行动学习已经成为组织学习发展项目的标配设计,但在行动学习的设计执行过程中,您是否曾经或正在面对以下挑战? 行动学习项目成了引导技巧的大比拼,学员要答案,但引导师却只管过程。玩儿得很High,问题却没解决...... 几轮行动学习研讨产生的只是方案与蓝图,成果却没法在汇报中体现出来...... 在以团队为单位的行动学习项目中,总是少数的几个积极分子在引领着大家,而总有那么一些人出工不出力...... (管理层)希望看到学员的能力是否得到提升、提升到什么水平,但行动学习却只能让我们看到结果,能力的提升通过行动学习没法直接体现出来吗? 行动学习通常是以团队为单位的,个人业绩与能力提升怎样得到体现呢?
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let98.net自述

我是李纲 Enzo,我现在伊利集团担任集团人资总监。 我毕业于厦门大学,拥有17年人力资源管理咨询从业经验,期间曾任职于全球最大的人力资源咨询——美世咨询,领导咨询团队为客户提供组织与人力资本咨询解决方案,曾任施耐德电气领导力发展负责人,管理中国地区各级别领导者的选拔、测评与发展;瑞典亚萨合莱集团亚太区组织发展负责人,管理亚太地区组织变革与领导力与发展;还曾在某美国飞思卡尔中国区组织发展负责人,领导全球领导力项目的推行以及中国地区领导者培养。 到目前为止,我服务的客户包括:中国石油、中国石化、中国移动、华能集团、一汽集团、同仁堂、奔驰、宝马、奥迪、大众集团、丰田中国、吉利汽车、中意保险、中种集团、伊利集团、歌尔声学、德邦物流等。 我的专业领域包括:专长领域包括集团管控、组织架构设计、组织变革落地、人才战略规划、收并购整合、人才管理、文化落地、领导力模型构建、领导力测评、人才与领导力发展,具有丰富的管理与专业领域的培训授课经验。 我拥有MBTI和Hogan评估体系的认证,国际引导协会CPF引导师认证,以及IPMP项目管理认证。 希望从甲乙双方视角与您分享管理咨询项目的实操落地经验!相信我的经验能够帮到你。

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